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成功的领导者都有什么共同点?整合思考是最成熟的心智模式

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发表于 2023-6-10 16:46:36 | 显示全部楼层 |阅读模式

你好,欢迎来到《得到精选》,我是李南南。今天给你推荐的内容来自刘澜老师的《领导力30讲》。

不知你有没有过这样的疑惑,什么样的人适合成为领导者呢?是性格特别强势?还是做事特别有责任感?刘澜老师说,有一位管理学者,研究了50多位商业领导者,找到了他们的一个共同点,就是特别擅长整合思考。也就是说,领导者从不纠结“要么这样,要么那样”,他们的思考逻辑是“既要这样,还要那样”。就像那句话说的,小孩子才做选择,成年人咱们都要。

那到底什么叫做整合思考?又该怎么掌握这项能力呢?接下来,咱们就一起听听刘澜老师怎么说。


你好,我是刘澜,这是领导力课程的第二十七讲。有个管理学者,叫罗杰·马丁,是加拿大一所商学院的院长。他研究了50多位商业领导者。他说,如果一定要找出他们的一个共同点,那就是整合思考。

我们这一讲,就讲整合思考。这是深思这项领导力修炼的第三讲。深思属于智商,而整合思考这种能力属于最高级的智商,比我们已经讲过的决策思考和系统思考更加高级,更难掌握。

有人可能会问:你为什么要强调智商,不是说情商比智商更重要吗?我要告诉你,对于领导者来说,情商很重要,但是智商更重要。你可能见到情商很低也取得成功的领导者,但你绝不可能见到智商很低却能够成功的领导者。

对于领导者来说,智商比情商更重要,这不是我一个人的观点。我提到过一个情商大师,叫丹尼尔·戈尔曼。戈尔曼访问中国的时候,有中国的商业记者采访他,请他为中国经理人提些建议。你知道他提的建议是什么吗?他说,他觉得中国经理人首先应该提高智商。他说智商是成为一个领导者的先决条件。

1.整合思考是最成熟的心智模式

我刚才说,整合思考是最高级的智商。著名心理学家霍华德·加德纳有个类似的说法。他总结了四个层次的心智模式。他说,整合思考是最成熟的心智模式,而绝大多数人都不具备这种心智模式。

我先给你简单说一说,加德纳总结的这四种心智模式分别是什么。

加德纳说,最低层次的心智模式是“二元对立”,就是把世界分为好人和坏人,而好人最终会战胜坏人。加德纳把二元对立这种心智模式,也称之为“五岁儿童的心智模式”。加德纳说,基本上,五岁儿童就是这么看世界的。为什么在全世界,儿童都是在五岁左右开始接受正式的学校教育呢?因为你如果不上学,你看世界就停留在二元对立这个层次了。

比“二元对立”更高级的,是“力求公平”的心智模式这种心智模式承认好人有缺点,坏人也有优点。加德纳称之为“十岁儿童的心智模式”。

比“力求公平”更高级的,是“相对主义”的心智模式。这种心智模式认为,根本就没有什么好人和坏人之分。加德纳把“相对主义”称为“十五岁少年的心智模式”,相当于是思想的青春期。

刚才讲了三种心智模式,二元对立、力求公平、相对主义,它们都不够成熟。最成熟的心智模式是第四种,加德纳称之为“个人整合”。这种心智模式认为,好和坏是相对而言,你需要选择一个主张,尽可能整合各方的利益。加德纳所说的“个人整合”,就是整合思考。

加德纳把“个人整合”称之为“成年人的心智模式”。 但是,加德纳明确说了,有许多人,尽管也上过学,但是他们的心智模式,一直停留在5岁或者10岁。即使在成年人当中,二元对立也是最流行的心智模式。

2.鱼和熊掌我要兼得

现在你知道了,每个人,在五岁左右,就学会了二元对立。但是只有很少的人,能够最终学会整合思考。这很少的人,就成为了伟大的领导者,就打造出了伟大的企业。

我用一句中国谚语,来帮助你理解二元对立和整合思考这两种截然相反的心智模式。二元对立,就是“鱼和熊掌不可兼得”;整合思考,就是“鱼和熊掌我要兼得”。

我给你举一个整合思考的领导者的例子。你肯定知道宝洁公司。宝洁公司曾经有个CEO叫雷富礼,现在已经退休了,他被认为是宝洁历史上最成功的CEO之一。雷富礼做了什么呢?他既削减成本,又大力创新。

雷富礼是这样说的:“如果是‘二选一’的话,我们不会成功。每个人都能做到‘二选一’。世界就是那样运行的。你牺牲这个以得到那个,但是那样的话你无法成为行业中的翘楚。”

雷富礼这段话,其实就给你解释清楚了,为什么二元对立很低级,整合思考很高级。二元对立就是二选一,在削减成本和大力创新两者之间只能选一个,鱼和熊掌不可兼得,要么削减成本,要么大力创新。二选一很容易,做得到的人很多。而整合思考是我两个都要,鱼和熊掌我要兼得,我既要削减成本,又要大力创新。这当然很难,只有优秀的人、优秀的企业才能做得到。

3.案例:星巴克

我刚才讲到,雷富礼在宝洁,既削减成本,又大力创新。这个“既这样,又那样”,就是整合思考的领导者使用的表达方式。他们不是说,我们“要么这样,要么那样”,他们说,我们“既这样,又那样”。

我再给你举一个整合思考的领导者的例子。我在前面的课程中,举过星巴克的创始人舒尔茨讲故事的例子。舒尔茨既是讲故事的高手,又是整合思考的大师。你来听一听,舒尔茨是怎么说星巴克的。你听的时候,数一数这段话里面有几个“既这样,又那样”:

“我一直认为,星巴克既可以打造真实的个人体验,又能成长为一个赢利性的全球公司。是的,我希望我们门店的咖啡师既以真诚的微笑服务顾客,又要有效率。是的,我相信我们的口味和环境既可以反映当地的文化,又可以提供始终如一的口味和高品质的咖啡。”

4.伟大企业的整合思考

你可能觉得,我刚才举的只是个别公司、个别领导者的例子。不是这样的。我现在告诉你,伟大的领导者、伟大的公司一定是整合思考。不整合思考,你做不到伟大。管理学上有过一本全球畅销书,叫《基业长青》。这本书研究了18家基业长青的企业,最老的是成立于1812年的花旗银行,最年轻的是成立于1945年的沃尔玛,我之前讲到过的万豪集团,也在这18家企业当中。这18家企业是怎么做到基业长青的呢?四个字——整合思考。

我刚才说了,整合思考的表达方式是“既这样,又那样”。根据《基业长青》这本书的总结,这18家企业主要做到了四个“既这样,又那样”:

它们既有超越利润的目的,又务实地追求利润;

它们既有相当固定的核心价值观,又勇猛地变革和行动;

它们既有清晰的愿景与方向感,又进行机会主义的摸索与实验;

它们既制定胆大包天的目标,又通过渐进式的演变和进步来实现它。

5.转变两个观念

你现在可能想要问这个问题了:我怎么才能从二元对立变成整合思考?你需要做的事情很多,我先讲两点。这两点是你要转变的两个观念。

第一点,你要转变对冲突的观念。

整合思考的核心就是要整合两个冲突的主张,比如宝洁公司,要整合削减成本和大力创新。你对冲突的观念可能妨碍了你整合思考。

我问你,你觉得冲突像什么?如果你觉得冲突像是打仗,或者像是比赛,那么你就会认为冲突只能是一方赢,另一方输。那就只能是二选一,就整合不了。

管理学有个先驱叫福列特,她提出了一个概念,叫“建设性的冲突”。她认为冲突不像是打仗,也不像是比赛,像什么呢?像是物理学上的摩擦。因为有了摩擦,才有了火,因为有了摩擦,小提琴才发出了音乐。摩擦给我们带来了新的事物,所以,冲突可以是建设性的,能够产生新的事物。你需要把冲突理解为建设性的冲突。

冲突不一定是坏事,冲突可以是建设性的。这是你要转变的第一个观念。你要转变的第二个观念是对资源的观念。

比如,你认为鱼和熊掌不可兼得,因为什么呢?可能是因为自己钱不够。但是,整合思考的领导者会想,我的钱现在不够,但是我可以用现在的钱生出更多的钱,这是内部找资源;而且,他们会想,我的钱不够,但是其他人有钱啊,我可以找他们合作,这是外部找资源。

你现在对资源的观念,很可能是认为资源是稀缺的。但是,整合思考的领导者认为资源是充足的,他需要做的只是去把资源找出来。这个资源可以从内部找,也可以从外部找。

有一句名言,据说是雕塑家罗丹说的:“生活中不是缺少美,只是缺少发现美的眼睛。”同样,整合思考的领导者认为:我们不缺资源,只是需要把它找出来。

6.“为什么不?”

要学会整合思考,你还可以使用领导力修炼的第八句口诀“为什么”。我已经讲了“为什么”的两种用法。在决策思考的时候,你问第一种“为什么”,用来找问题原因。在系统思考的时候,你问第二种“为什么”,用来找系统目标。在整合思考的时候,你要问第三种“为什么”。

第三种“为什么”跟前两种“为什么”有些不一样。第三种“为什么”其实问的是“为什么不”,在“为什么”后面加上一个“不”字,问“为什么不”。别人说,鱼和熊掌不可兼得,你问,为什么不,为什么不能二者得兼呢?别人说,削减成本和大力创新不可兼得,你问,为什么不,为什么不能同时做到呢?你可以通过问“为什么不”,开始自己的整合思考。

总结:

伟大的领导者、伟大的企业的共同点就是整合思考。

要学会整合思考,你要改变对冲突的观念,从认为“冲突是坏事"改变为认为“冲突是建设性的”;

你要改变对资源的观念,从认为“资源是稀缺的"改变为认为"资源是充足的";

你还要应用领导力口诀“为什么",更具体地说,是问“为什么不",为什么不能同时做到?



好,内容听完了。

刘澜老师是中国顶级的领导力专家,他有一套自己的领导力思想体系,叫领导力十律。他主理的这门《领导力30讲》就是基于这个体系开发出来的。这套体系特别简洁,假如你没时间看那些特别厚的领导力书籍,刘澜老师的这门课就特别适合你。他把领导力总结成了特别简单好记的口诀,学完这门课,领导力马上往上走一个台阶。

除了这30讲正式课程和加餐,这门课还包括一套结业测试题。它能帮你更好地检验这门课的学习成果。现在,在得到App首页搜索“领导力”这三个字,你就能看到课程入口,欢迎你加入。

好,以上就是今天的内容。《得到精选》,明天见。


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