自动化时代，人性的温度才是核心竞争力

微信邦

过去十年，AI驱动的聊天机器人已席卷客户服务领域。而近几年生成式AI的兴起，更将这一浪潮推向新高。然而，在领导者竞相引入这些系统时，我们建议他们审慎思考一个关键要素：人性化服务在客户服务中的价值——我们称之为深度待客之道。

十年前，四季酒店集团在开发并推出礼宾应用程序时（我们中的米迦曾为此提供顾问服务），负责团队面临着一个如今已成为商业普遍困境的问题：如何在增加数字化便利的同时，不丢失人性温度？

最直接的做法——也是多数企业的选择——是将应用程序简化为一个高效的事务处理工具：短信索要毛巾，点击续订房间，消除一切人际互动的摩擦，并以单次交易消耗的人力时长越短作为衡量成功的标准。

但这恰恰与待客之道背道而驰。

四季团队提出了一个看似简单却深具智慧的新模式：运用新技术去延伸待客之道，而非替代它。客人可以短信发送需求，但另一端必须始终有人回应——不是聊天机器人，也不是工单系统，而是真正认识他们、记得他们，并能以任何算法都无法预测的用心提升每位宾客体验的礼宾人员。

深度待客之道的生根之地

霍斯特少年时创造的这句深刻格言——“我们是以绅士淑女的态度为绅士淑女服务”，在1983年丽思卡尔顿创立时成为其座右铭。它传递了一种精神：一种既尊重被服务者，也尊重服务提供者的方式。它揭示了一个根本理念：待客之道的核心，不在于服务技巧或温暖毛巾（尽管客人鲜少拒绝这些），而在于相互尊重——相信每一次互动都能让柜台两侧的人性尊严得到珍视。

这不是一个部门，也不是一套脚本。它是一种由体系支撑的思维模式。它需要领导者既关心客户对品牌的感受，也同等关心员工对自己工作的感受。

使命高于职能

在开始为深度待客之道构建组织支持时，一个基本要求是确保所有员工——从园丁到高管——都理解他们深层的使命，并能区分职能（日常岗位职责）和使命（他们在此工作的根本意义）。

多年来，我们习惯询问各行各业员工：“你们公司的愿景是什么？除了赚钱，还有什么目标？”我们发现能清晰回答的人寥寥无几。这不是员工的错。这是文化与领导力的局限。

当员工理解他们在公司中承担着根本而重要的使命时，他们回应客户的方式往往会不同——尤其是在需要临场决策的非脚本时刻。这种需要判断力的时刻，得益于员工全身心创造性地投入，而非仅仅遵循条规或上级的一刀切指令。

在丽思卡尔顿的一家酒店，一位维修工程师在走廊更换灯泡时，看见一位母亲带着两个年幼的孩子从泳池回来，手里抱满毛巾和玩具，正费力地摸索房卡。这位（通常不直接面对客户的）员工在她走到跟前之前就从梯子上下来，接过她手中的东西，指引她走向房间，并确保三人都安顿妥当。

后来，当霍斯特问起此事，工程师解释道：“我的职能是换灯泡。我的使命是为客人创造难忘的体验。”

这是无法事先编排的。你只能通过招聘、培训，尤其是通过将员工作为有判断力的专业人士，而非可优化的职能模块来对待，才能逐渐培育这种精神。

构建关怀体系

营造深度待客之道不仅是心态问题。你需要一套纪律：一个确保关怀服务得以持续发生的系统方法。这要求各级管理者推动三项变革：

1. 支持员工的判断力

当你授权员工运用判断力时，三件事会发生：首先，他们开始留意创造惊喜的机会。其次，他们对结果产生主人翁意识。第三，客户开始感受到按部就班服务与真心诚意帮助之间的区别。

这套纪律不是“给员工无限预算”，尽管根据我们的经验，给予他们特定额度的预算（例如，丽思卡尔顿著名的每位员工2000美元授权额度）去取悦客户，能带来巨大改变。其核心是：“信任他们做出服务客户的决定，然后支持这些决定。”

2. 在考核指标中预留呼吸空间

待客之道的敌人是无休止的效率优化。当呼叫中心领导者精确到秒计算平均通话时长，当零售商只看重每小时交易量，当餐厅一味追求翻台率时，他们优化掉的，正是真诚连接的空间。

这并非鼓励低效。最好的待客企业以近乎严苛的效率运营，但效率提升发生在后台系统与流程中，从而让员工能专注于客户。（丽思卡尔顿曾于1992年和1999年——即被万豪国际收购后一年——两度荣获马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖。）

这意味着在你的指标体系中，为你的客户，也为你的员工，重新注入呼吸空间。当你这样做时，你允许人性化的差异存在并受到尊重。

这条纪律就是：衡量对服务至关重要的指标（客户忠诚度、员工投入度、问题解决率），而不仅仅是易于衡量的指标（速度、单次交易成本、吞吐量）。

3. 停止“雇佣”，开始“遴选”员工

这一点可能被斥为“只是语义区别”，但它至关重要。停止“雇佣”你的员工，开始像为运动队挑选队员一样“遴选”他们。

在大多数职位上，你希望加入团队的是那些天生具有关怀秉性的人，而不仅仅是在未来岗位技术方面“技能娴熟”的人。当然也有例外。许多所谓的后台职位，非常适合性格构成不同的员工。但对于那些需要与客人互动或管理互动人员的岗位来说，如果员工本身已有此倾向，提供深度待客之道就会容易得多。

深度待客之道如何重塑组织

深度待客之道并非零成本。但其代价可能低于你的担忧——并且总是低于冷漠的成本。

我们见证过许多领导者试图模仿它的形式、编排它的流程、或是机械地嫁接它。然而，真正的待客之道并非你为客户执行的某种操作，而是整个组织由内而外所成为的一种存在状态。

它是创造一种精神，并建立支持这种精神的体系与相处之道，在这里——员工、合作伙伴、客人——被视作目的本身，而非流程中的环节。

这需要勇气，因为它意味着在你多年来收紧控制的地方适度放手。但回报将是丰厚的。原因在于：当今企业面临的主要威胁，是客户认为你所提供的只是可替换、可互换的商品。而避免这种商品化威胁的直接方法，就是与客户建立持久、人性化的关系。

当你与客户在待客层面而非交易层面建立连接时，你就成为了对他们而言至关重要的品牌。就像恋爱中的人，他们的眼中唯有你。

霍斯特·舒尔策（Horst Schulze）、米迦·所罗门（Micah Solomon）|文

霍斯特·舒尔策是丽思卡尔顿酒店公司与凯佩拉酒店的联合创始人（凯佩拉被《Travel + Leisure》杂志评为2023、2024及2025年度全球最佳酒店品牌）。他著有《卓越制胜》一书。米迦·所罗门为希望将待客之道应用于客户体验的企业提供咨询服务。他著有《待客之心》及《忽视你的顾客（他们就会离去）》。

周强|编校