李东生想要再次“重生”：TCL中环为什么亏得比隆基还多？

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2024年，TCL中环交出一份让整个光伏行业侧目的成绩单：营收284亿元，归母净利润亏损98亿元。同一个财年，隆基绿能营收826亿元，亏损86亿元。

换算一下：一家营收只有对手三分之一的公司，亏损反而比对手多出12个亿。在光伏行业所有头部企业里，这份报表垫了底。那一年8月，TCL中环的总经理辞职。一时找不到接手的人，TCL创始人、董事长李东生只好自己去中环当了三个月代理CEO。临危受命，老骥伏枥。一个做企业四十多年、把TCL从惠州小厂带到全球面板行业前列的人，年近七旬，重新坐进另一家上市公司的办公室，处理的是最基础的事：催报表。“在那个时点，说中环陷入危机一点都不过分。”李东生最近接受采访时，这样回忆2024年的中环。外界的第一反应是周期。

那确实是光伏史上最冷的一个冬天：2024年，14家头部光伏企业合计预亏超过300亿元，隆基出现上市以来首次年度亏损，从硅料到组件全链条价格击穿成本线。冬天是真的，所有人都在挨冻。

但挨冻和挨冻不一样。有人掉了一层皮，有人伤筋动骨，中环是直接进了ICU。寒潮冻不垮健康的人，冻倒的往往是本来就有病的那个。中环的病不在周期，在周期来之前就落下了——这病是六年前125亿元买来的。

01.最差的那个



把时间拨回2020年。那年7月，TCL科技以125亿元拿下天津中环集团100%股权，间接控股上市公司中环股份，也就是后来的TCL中环。这是当年最受瞩目的混改案例：一家市场化民企，收购了一家有着六十多年历史的天津老国企。中环家底丰厚，说出来吓人，源头是1958年成立的天津市半导体材料厂，比中国绝大多数电子企业都年长。被收购时，中环已经是全球最大的光伏硅片制造商之一——硅片是光伏产业链的上游，把多晶硅拉成单晶棒、切成薄片，卖给下游做电池、做组件的企业。在这个环节，中环是全球玩家，不是参与者，是头部，妥妥的。并购完成后的头三年的回报，让这笔买卖看起来物超所值。2021年，TCL中环归母净利润40亿元；2022年，68亿元。连续翻倍式的增长，让“民企救活老国企”的故事有了完美的注脚。然后是2024年。形势陡转直下，那份成绩单变成了：营收284亿元，亏损98亿元。从年赚68亿到年亏98亿，中间只隔了一个2023年。更要命的，是横向对比。光伏行业那一年人人挨打，不过，挨打的姿势也分出了高下。隆基营收826亿元，亏损86亿元，亏得肉疼但尚在体面范围；而中环用三分之一的营收，亏出了更大的窟窿。每卖出1块钱的货，中环要倒贴3毛5。

李东生事后复盘时给过一个更狠的口径：“当年销售230多亿元，亏损108亿元，主要原因是当期的库存叠加。”这是管理层内部账（口径与上市公司归母数据略有差异），但方向一致：这家公司亏得比看上去还惨。于是乎就有了那个罕见的场面：2024年8月总经理辞职之后，董事长亲自下场代理CEO。不是挂名，是真干——此后两年半，几乎每个月中环的月度经营会，李东生都到场。一个收购六年后从不下场的老板，突然开始月月打卡，这本身就说明：出大事了。

02.五条病单



下场三个月，李东生看到的东西，远比产能策略的问题深。第一个细节是报表。TCL体系有条铁规矩：所有企业当月10号前必须出上月财报，10到15号之间开月度工作会。但中环的财报长期出不来。“原来的CFO需要一个企业一个企业地打电话要财务数字，而且提供上来的财务数字往往又是不准确的。”李东生说，“估出来的数字跟最终结果的差异，经常达到20%到30%”。

一家年入两三百亿的上市公司，财务数据靠打电话一个厂一个厂地凑，凑出来的数还得打七折听。这在TCL体系内不是新闻，是奇观。第二个细节是法人。中环个别厂区的法人主体存在冗余——法人有一套报表，经营有另一套报表，两套报表没有自动整合，业务流程还相互嵌套。用李东生的话说，建一个法人容易，关闭非常难，法人主体有债权、债务、税务的遗留问题。一个厂子两本账，一个集团几十个厂，这中间损耗掉的效率，没人算得清。基于这些亲身见闻，李东生把中环的问题归纳成五条。这张病单值得完整抄录，因为它几乎是老国企并入市场化集团后所有典型病症的合集：

第一条，业务结构不合理。

光伏产业链分四道工序：硅料、硅片、电池、组件。中环只做硅片，2021年董事会就提出“适度一体化”，规划硅片、电池、组件产能配比8:1:2，理由是“通过电池、组件的销售保持对市场的理解，不接触客户很难做出正确的经营判断”。到了2024年，电池产出依然为零，组件销售只有2.9GW（吉瓦）。三年规划，一端空白，一端完成度不到规划的零头。

第二条，流程僵化效率低。

报表靠电话，账目两套，流程嵌套——前两个细节都归在这条里。

第三条，库存判断失误。这是最疼的一条。

2024年8月，中环硅片库存21GW，占全行业当期库存的47%——全行业将近一半的硅片库存堆在中环的仓库里，其中63.5%最终只能以非A级硅片（降级品）出售。“2024年价格像雪崩一样往下跌，这一批库存硅片的处理给我们带来巨大的损失。”李东生说，“而且这个库存是完全不合理的，跌价损失远超同行。”

这里有一段足以写进行业教科书的黑色细节——2024年上半年，行业里很多一体化企业在价格跌穿成本线之后，开始减产甚至停产硅片。但中环坚持高开工率，产量不减反增。结果，一些下游企业干脆停产自己的硅片产线，转头向中环低价采购——用低于成本的价格买硅片，回去加工成电池和组件出售。中环在给全行业输送低价弹药，打得越狠，自己失血越多。

第四条，固定资产投资成本高。

中环前期投资成本非常高，导致如今的折旧成本比同行高两倍，“到今天都是差不多这个数”。设备还在折旧期内，价格先崩了，这笔账要还很多年，“改变可能需要比较长的周期”。

第五条，全球化能力不足。

中国光伏产品长期占全球90%以上，海外业务的边际利润一直高于国内，但中环2023年、2024年、2025年的海外业务占比都非常低。“这使得我们的经营效益远逊于我们的对手。”李东生说。海外这块利润最厚的肉，中环几乎是空着盘子上桌的。五条合在一起，李东生给出总诊断：“中环的文化和市场化企业的文化差距非常大。”

翻译成大白话：这是一家被收购前运转了几十年的老国企，有自己的管理体系、自己的节奏、自己的基因。TCL买下了它的股权，但没有（也没来得及）换掉它的操作系统。上行周期里，操作系统的重要性被业绩盖住了；行业一反转，系统崩溃，蓝屏的内容全露了出来。

03.麻醉剂



那么问题来了：这些问题是2024年才有的吗？显然不是。报表靠打电话、法人两套账、库存管理制度形同虚设——这些毛病，2021年就在，2022年也在。可那两年，中环分别赚了40亿和68亿。

答案李东生自己也给了：“并购中环之后，开始我是放手让中环原来的团队去管理。”2020年并购时行业在上行周期，中环业绩不错，主营业务有竞争优势，在行业高速成长期，电池和组件的盈利能力是比不上上游的硅料和硅片的，经营业绩掩盖了中环存在的一些底层问题。上行周期是最好的麻醉剂。病人不喊疼，医生就不开刀，甚至不做体检。68亿的年利润像一剂效力持久的麻药，让所有人——包括董事长本人——相信这台机器运转良好。直到行业反转，麻药退效，“到行业反转的时候这些问题就都暴露出来了”。

李东生的原话说得很重：“这也是前期我作为董事长对中环管理有失察的地方。”——收购六年，老板承认自己失察，这是这场复盘里最不寻常的一句话。平心而论，“放手”不是全无道理。混改并购最怕的就是新股东一上来就大换血，把老企业的骨干全吓跑。而且中环彼时的团队确实是硅片领域全球最强的班底之一，产品能打、技术领先，凭什么动？让专业的人管专业的事，是并购教科书的第一页。真正的问题在于，教科书的后几页写着：文化整合、系统打通、财务管控，这些脏活累活一样都不能省。TCL买来了中环的厂房、设备、市场份额和行业地位，唯独没有买来——也没有建立起——一套让这家老国企与市场化集团同频的管理体系。生意可以一夜交割，体系不能。

这其实是过去二十年里中国制造业反复撞上的同一堵墙。买资产容易，买体系难；并股权容易，并文化难。TCL在2020年撞了一次，撞得不轻——只是账单拖到2024年才寄到。

04.补课的人



病单开出来了，接下来是疗程。这场手术的执刀团队，几乎全部来自TCL体系内部。2024年，TCL华星首席人力资源官傅和平主动找到李东生，只说了三个字：“我去中环。”2025年初，负责TCL华星制造运营的欧阳洪平调任中环CEO；同年报到的还有鞠霞，TCL华星苏州工厂的总经理。中环的海外团队和骨干，也全都来自TCL的其他产业和全球化业务部门——用李东生的话说，“原来中环（这方面的）业务是零，就没有有经验的干部”。“这些干部放弃自己熟悉的岗位，承担了风险。原来的岗位他干得很熟，原来的单位效益也很好，但公司有需要，大家就义无反顾地跳了下去。”李东生说。面板行业出身的人去啃光伏，从面板厂到硅片厂，从苏州到银川，这批人的名字很少上新闻，但中环的病历上，他们签的是主刀的位置。

补的第一课，是业务结构。进入2026年，TCL中环以12.58亿元收购一道新能源，一步补齐了电池和组件的短板。有意思的是人事安排：一道的创始人刘勇，出身晶澳科技前CTO，如今出任TCL中环的COO——被收购方的创始人，成了收购方的运营负责人。技术路线上，这步棋下得也不含糊。一道原有的电池产能都是TOPCon（隧穿氧化层钝化接触电池）路线，TCL中环并购后投入资金改造BC（背接触电池）——把电极全部移到电池背面，减少正面遮光损失，效率更高但工艺复杂。做BC很难绕开的，是SunPower体系的1600多项底层专利，而中环通过控股Maxeon把这些专利攥在了手里。刘勇的说法很直白：“做BC技术的很难绕开SunPower的专利池。”在此基础上，中环开发了印刷光刻技术路线，生产步骤减少60%，同规模设备投资降低30%以上。

补的第二课，是组织和流程。关停冗余法人主体，搭建数字化经营体系——2024年时，中环在这方面“几乎为零，所有的经营数据都要靠人工用电脑做，连不成一张网”。欧阳洪平给这场变革的定义是：让一家“偏制造型的硅片公司”，从面向内部走向市场化、走向客户、走向产品竞争力构建的组织形态。

补的第三课，是海外。2026年上半年，中环海外组件出货2GW，去年同期几乎为零；管理层的目标是2029年海外收入和国内收入各占一半。疗效如何？2026年上半年，TCL中环营收143亿元，同比增长6.8%；亏损32亿元，同比收窄24.5%。硅片销量54GW，组件销量7.7GW——对照2024年那2.9GW的组件销量，两年翻了一倍多。2027年的产能配比规划是硅片、电池、组件4:1:2，从8:1:2到4:1:2，电池和组件的权重翻倍。还没到庆功的时候——这家公司已经两年半没有盈利，2026年上半年依然在亏。李东生给下半年定的目标是光伏业务同比增长超过40%。“今年下半年敢不敢把40%的光伏增长放上去？我们内部也有一定的顾虑，我们讨论的一致意见是，必须把目标放上去。今天TCL中环把目标摆在那里，不是为了给市场画个饼，而是为了给我们团队自己一个激励、一个压力。”至于外界追问的“一体化是不是中环的差异化优势”，李东生的回答干脆利落：“只是做我们同行早就已经在做的事情。”晶科、天合们早就从硅片延伸到了电池和组件，下游客户甚至反过来建了自己的硅片产能，中环的可及市场一直在被上下游两头蚕食。中环不是在创新，是在补课——把行业发展的规律里该做而原来没做的事补上。真正的差异化，他押在技术和市场上。“原来在组件市场，TCL中环所有的组件都几乎没有什么存在感。经过两年多的努力，至少行业中看到了我们的存在。”李东生说。

05.第二次重生



复盘到最后，李东生把这次变革和二十年前的一次变革放在了一起。2004年，TCL并购汤姆逊和阿尔卡特的相关业务，踌躇满志地杀向全球；2005年和2006年，连续巨亏，被深交所戴上*ST的帽子。最艰难的时刻，李东生在TCL内网写下《鹰的重生》一文，承认自己“没有勇气去捅破”内部积累的问题。那篇文章流传很广。里面讲了一个寓言：鹰活到40岁，喙长得弯到胸脯，爪子老化抓不住猎物，羽毛厚重得飞不动。它只有两个选择：等死，或者飞到悬崖上，用喙击打岩石直到脱落，等新喙长出来，再把指甲一根根拔掉，把羽毛一根根拔掉——150天的炼狱之后，获得再活30年的资格。寓言当然有鸡汤味，但2006年写下它的那个人，账上挂着的是实打实的巨亏和一顶*ST的帽子。“这两次转型，从企业经营变革的角度来看是类似的。”李东生说，“之所以要推进这一轮中环的变革，是因为当时已经陷入危机，不变革公司可能就垮掉了，变革是必须的。”20年，两次重生，配方几乎一样：并购埋雷，上行期歌舞升平，反转期雷炸，创始人下场，痛写反思，抽调干将，绝地重建。区别只在于，二十年前写《鹰的重生》时他年近五十，等得起150天换羽毛的炼狱；这一次他已年近七旬，还要亲手给一家自己买来的公司拔羽毛。

对于产业周期，李东生的态度倒是出奇地平静：“我们做制造业就得面对产业周期，这是没有办法回避的。”而应对周期最有效的方式，他认为是提高相对竞争力——“行业上升的时候要比别人多赚钱，行业下行的时候要比别人少亏损，相对竞争力是企业穿越周期最有效的手段。”这句话值得所有制造业从业者抄在笔记本第一页。它翻译过来就是：冬天一定会来，你唯一能选的是，来的时候你是不是冻得最惨的那个。

2024年的中环给出了反面答案；2026年收窄的亏损和补齐的短板，是这份答案的第一次修正。但穿越周期，也不是把上一个周期再走一遍。“企业能不能在下一个周期里抓住机会，关键是一定要有新能力的建立，最直接的就是产品创新能力。”李东生举例：电池从PERC（钝化发射极和背面电池）到TOPCon，再到BC和HJT（异质结），还有太空光伏、柔性光伏、水面光伏、建筑装饰光伏——每一个都是新的市场空间，“要有能力抓住这些新的机会”。

李东生把姿态放得很低。他说自己并不是中环变革的主导者，“我跳下去只是推动一个过渡期，成果是中环团队努力的结果，我在当中的贡献并没有那么大”。一个承认失察的董事长，和一个把功劳推给团队的董事长，是同一个人——这两句话放在一起，比任何公关稿都有说服力。中国制造业过去二十年买下过很多东西：德国的厂房，海外的品牌，天津的老国企。125亿元能买下中环集团100%的股权，买来全球最大的硅片产能之一，但账本之外的那些东西——准时出来的报表、只有一套的账本、不合理的库存、看得见海外的组织——一样都买不来，只能一个干部一个干部地补，一堂课一堂课地上。

好在，开病单的人这次没有回避。2006年那篇《鹰的重生》里，李东生检讨自己“没有勇气去捅破”问题。二十年后，他捅破了，用的是一份写着五条沉疴、也写着自己名字的病单。“企业只要站稳了、立得住，未来就有机会。”李东生说。TCL中环公司来说，这句话既是许诺，也是通牒。

李东生出生于1957年，TCL中环组建于1958年，两者都年近古稀，不年轻了，廉颇老矣，尚能饭否？