“便利店之父”的哲学：研究“人”，比人自己更深

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就在5月18日，铃木敏文去世，享年93岁。你可能未必听过这个名字，但是你肯定知道7-Eleven便利店。而铃木敏文，就是7-Eleven便利店的掌舵人。不仅是7-Eleven，伊藤洋华堂也在他的麾下。
因此，他也被称为“日本便利店之父”。注意，之所以会有这么个称号，不是因为铃木敏文辈分高，而是他一整套“零售哲学”，实实在在地影响了几乎整个零售行业。你在世界各地的生意人里，都能看到他的“信徒”。而且他的这套零售哲学不仅适用于商超经营，对其他行业或许也都有所启发。作者：李南南来源：得到App《得到头条》01

把“人”给琢磨透了，生意自然就做好了

先从铃木敏文的经历说起。铃木敏文，1932年生于日本长野县。大学读经济学，毕业后进了一家叫“东贩”的大型出版发行公司，干的是跟书有关的工作。他在出版业干了七年半，跟零售业完全没关系。1963年，31岁的铃木敏文因为业务原因，要与一家零售企业谈合作，这家企业就是伊藤洋华堂。但是在沟通的过程中，双方都看对方特别顺眼，于是，铃木敏文干脆就辞掉出版社的工作，加入了伊藤洋华堂。而当时的华堂还是一个只有五家门店的小公司。之后，铃木在伊藤洋华堂一路晋升，直到1992年出任社长兼会长。而在这期间，他做过的最著名的事情之一，就是打开了7-Eleven的全球局面。铃木并不是7-Eleven最初的创始人。7-Eleven原本是一家美国企业。1973年，铃木敏文去美国出差。在得克萨斯一家加油站旁边，看到一家叫7-Eleven的小店，面积不大，但管理很现代。而当时的日本零售，正在发生剧变，大型超市迅速崛起，中小型零售店，也就是街边那些杂货铺、夫妻店，大批量倒闭。当时几乎所有人都默认这是大势所趋，小店的时代结束了。但铃木敏文不这么看。他注意到一个细节：那些倒闭的小店，问题真的是“小”吗？不一定。问题可能是经营方式陈旧。商品老、服务弱、效率低。如果一家小店能解决这些问题，会不会有它自己的生存空间？而在铃木敏文看来，美国的7-Eleven模式，也许能解决小店的困境。于是，他向公司提议引进7-Eleven。1974年，日本第一家7-Eleven在东京开业。而这之后的故事，就非常戏剧化了。1991年，7-Eleven品牌的创始公司，也就是美国南方公司，陷入经营困境，濒临破产。铃木敏文抓住机会，主导了一场反向收购。从此，7-Eleven的全球总部就落到了日本。之后，铃木敏文执掌7-Eleven长达42年，直到2016年，83岁时辞职。而在这42年里，他也形成了一套自己的“零售哲学”。其实，在你了解完之后，也许会觉得，管这套方法叫“零售哲学”反而容易误导别人。你看，一说到“哲学”，很多人都会想到那些抽象的道理。但事实上，铃木敏文的整套方法相当具体。而这套方法的核心，就在于三个字，“琢磨人”。你把“人”给琢磨透了，生意自然就做好了。02

自己先提出一个假设，再去验证

说几件具体的事，你感受一下。第一件，是“便当决策”。7-Eleven进日本没几年，铃木敏文提出在便利店里卖便当。后来便当也确实成为他们最重要的商品之一。但当时，这个想法是被所有人否定的。理由是：便当是家里做的，或者去餐厅吃的，没人会在小店里买饭。铃木的团队还专门做了消费者调查，结论依然是：用户没需求。你看，同行告诉你没需求，就连顾客自己都说不需要。但铃木还是坚持推动这个事，他到底是怎么想的呢？铃木敏文后来在书里给过一个回答，他说，消费者其实不知道自己想要什么。他说的不是消费者糊涂，而是，人只能对已经存在的东西做出反应。你没见过iPhone，就不会跟苹果说我想要一部没键盘的手机。你没吃过便利店便当，你不会告诉调查员我需要在便利店买饭。消费者说“我不需要”，很多时候只是因为他还没见过更好的选项。调查能告诉你消费者对现有选项的态度，但没法告诉你那个还不存在的需求在哪里。但真正的机会，恰好藏在那个盲区里。铃木敏文把这套逻辑叫“假设与验证”。与其问消费者想要什么，不如自己先提出一个假设，再去验证。怎么验证？这恰恰是铃木敏文方法论里最关键的部分。很多人以为“假设与验证”是一种灵感式的判断，拍脑袋提个想法，然后听天由命。不是的，铃木敏文对这件事有一套极其严谨的流程。他的方法是，提出假设之后，要在一个最小的范围里立刻试，用真实的数据去看假设成不成立。比如7-Eleven推一个新便当，不会一上来就铺到全日本，会先在一个区域试，每天看数据。卖得好就放大，卖得不好就立刻撤。撤了之后还要做一件事：复盘为什么这个假设没成立。是产品问题、定价问题，还是这群人压根就没这个需要？每一次失败的假设，都得变成下一次的起点。所以“假设与验证”这套方法，本质上是重复一个循环，观察处境，提出假设，小范围试，看数据，对就放大，错就撤回，撤回之后弄清楚为什么。这个循环一旦运转起来，就是一台不停学习的机器。它不依赖某个聪明人偶尔的灵光一现，它依赖的是每天都在跑的小试错。03

如何把一个具体的人琢磨透？

第二件，是“ATM决策”。20世纪90年代，铃木敏文提出在便利店里装银行ATM。所有银行都拒绝了他，理由是成本太高，而且周末加收手续费是银行业惯例，不可能打破。但是，铃木敏文不这么看。他心里一直有这么个场景，假设，一个普通的上班族，星期天晚上发现钱包没现金了，想取点钱买瓶水。最近的ATM在两公里外，周末取款还要加收手续费。这个人会怎么样？大概率是想，算了，忍一晚上，明天再说。而铃木敏文的判断是：人在取钱这件事上，最在乎的不是“去哪取”，而是方不方便。假如有一个离家近，周末又不要手续费的取款机，谁在乎它是在便利店还是银行呢？于是，2001年，铃木主导成立了一家新的银行，Seven Bank，并且进驻全日本所有7-Eleven，24小时可用，周末不收手续费。后来它成了日本ATM网络最密集的银行之一。你看，便当和ATM是两件事，但用的是同一套方法，把一个具体的人的感受、痛苦、需求，全都琢磨透。04

竞争对手不是别人，是昨天的自己

第三件事是，2016年的辞职。铃木敏文在7-Eleven干了40多年。2016年，83岁时，他因为一个人事提案没能获得董事会通过，辞职了。这件事在商业史上很有名。很多人替他鸣不平。但他自己的态度是，如果我的判断不再被信任，那就该走了。这件事跟前面两件事，听起来好像没关系，但背后或许是同一套行为逻辑。7-Eleven内部有一个制度叫“单品管理”。每一个商品独立追踪，卖得不好立刻下架。他要求每个门店员工每天做一件事：用今天的眼光重新看货架上的每一件商品。不是看“它之前卖得怎么样”，是看“今天站在这里的这个人，为什么会需要它”。员工有时也会质疑，这东西上个月卖得好好的，为什么要换？铃木敏文的回答是：上个月不等于这个月。消费者每天都在变，你如果用上个月的眼光卖东西，你不是在服务今天的消费者，你是在服务一个已经不存在的人。这是一套强制对抗“现状偏差”的制度。人天然会觉得今天跟昨天差不多，好的还会继续好。但铃木敏文认为这是零售最大的陷阱。从这个角度看，83岁离开7-Eleven，本质上是他对自己也做了“单品管理”。如果他在那个位置上不再产生新价值，那就该下架。他还说过一句话：竞争对手不是别人，是昨天的自己。你看，这句话不只对企业有用，对个人或许也有启发。你想想看，如果把“单品管理”反过来用在自己身上，会是什么样？你每天做的事、你引以为傲的习惯、你认定的工作方式，这些东西大多数人都不会去重新审视。因为审视它们意味着否定一部分过去的自己。但铃木敏文的逻辑是：让你走到今天的能力，不一定能带你走到明天。一个人最容易被困住的地方，往往不是他不知道的事，而是那些他“觉得自己已经知道”的事。怎么避免这个情况？我们不需要每天都质疑自己，但可以每隔一段时间，半年、一年，做一次“个人单品管理”。把自己最近做的事一件件摆出来，然后问问自己，这件事的逻辑还成立吗？它解决的那个问题，明天还存在吗？我做这件事的方式，还是最有效的吗？05

不要为顾客着想，要站在顾客的立场上思考

最后，回到今天，你看，AI来了之后，有一个流行的判断：未来的产品决策可以交给数据，算法分析用户行为就能知道他们想要什么，不需要人去感受了。但按铃木敏文的逻辑，这个判断有一个漏洞。算法分析的是用户过去做过的事，是他们对已有选项的反应。但真正的需求，藏在他们还没经历过的处境里，那个地方是数据无法触达的。注意，这不是反对AI。这是说，“发现需求”和“验证需求”是两件不同的事。算法可以高效率地验证，但发现那个需求，需要有人先提出一个假设。提出假设的能力，来自对人的感受，不来自对数据的分析。在这里，借用铃木敏文的一句话作为结尾。他说，不要为顾客着想，要站在顾客的立场上思考。这话听起来差不多，但区别很大。“为顾客着想”，仍然是你站在自己的位置上揣摩；“站在顾客的立场上”，是你直接走过去，变成那个人。前者是同情心，后者是同理心。前者只能让你做一个体面的服务者，后者才能让你看见那些没人说出口的麻烦。而那些麻烦的尽头，往往就是别人没看到的机会。