穿越不确定性：五项实践护航重资产项目开发

微信邦

在重资产开发项目的生产经营过程中，管理者始终面临一项考验：如何在信息不完全、沉没成本高且试错空间小的情况下，做出兼顾短期目标和长期价值的重大决策？

对于国内某大型油气田企业而言，深埋地下的油气藏是企业的工作对象，作为重资产和具有技术壁垒的项目，尽可能追求每一个油气藏的高质量开发是油气田工作的核心内容。我们在实际经营中发现，即使是同类型和地质条件相似的油气藏，其经营质量差异也是比较大的。比如，同为孔隙型白云岩气藏，有的气藏采出程度达到90%以上，而有的气藏采出程度只有40%，后者与其自身最好潜力相比，实现的经济效益差距非常巨大；再比如，同为裂缝-孔隙型碳酸盐岩高含硫气藏，每口生产井都是价值达2亿元的高标准抗硫井，有的气藏开发10年以上，一口井都没有见水，而有的气藏，仅仅开发3年，就有一口井被水淹没，一口井水侵比较严重。由于企业面对的是地下油气藏，若开发效果不好，损失的是机会收益和可持续发展能力，短期通常看不出来，有时甚至很难评价。

这种经营质量的鲜明反差，促使笔者反思：企业目前累计发现超过300个常规天然气藏，在不改变快速上产节奏的情况下，如何通过优化管理性措施，在短期产量诉求与天然气藏全生命周期价值最大化的长期目标之间，达成较好的平衡，实现这些资产更可持续的发展。

在破解这一难题之前，首先要定义：何为“高质量”资产经营状态？基于对天然气藏开发数据的剖析，笔者将“高质量运营”定义为，在同时期同类常规天然气藏中，综合评价位于前15%的顶尖标杆。具体而言，要求一定规模的常规气藏同时满足三个维度的条件：一是全生命周期的采出程度高，不以透支未来换取短期业绩；二是从稳定供应的角度，获得长达12～15年及以上的稳产期；三是取得卓越的综合经济效益。明确了这一目标，管理者的视野才能从战术级的扩张，上升为战略级的可持续经营。

这种向高质量运营的管理进化，其潜在的经济效益和社会效益巨大。以该企业目前常规天然气探明地质储量2.2万亿立方米为基础，通过改善管理水平仅带来1%～2%的最终采收率（油气藏探明地质储量中最终采出数量的比例）的整体提升，也将直接增加220亿～440亿立方米天然气产量！

为此，笔者与14位资深气田开发专家进行了深度一对一访谈，并在剖析若干正反面气藏开发案例的基础上，提炼出了能在快速上产条件下较大幅度提升决策质量的五项最佳管理实践（见图1），其中两项管理实践已经在本企业落地见效。

本文将以本企业为案例，详解这五项管理实践。这些跨越了纯技术视角的洞察，不仅为油气藏资产的运营提供了指南，对于煤炭、有色金属等同样以单个矿藏作为工作对象的采掘业，乃至其他在不确定条件下经营重资产的组织，也具有很好的借鉴价值。需要说明的是，这五项实践各自独立，企业可根据组织现状，单点突破或多管齐下。

实践一  

破除单一高目标执念

引入多场景的概率与情景规划

对于地下数千米深的气藏，我们不可能认识地下储层的全部地质特征，气藏开发始终是在一定的不确定性下开展的，特别是在上产速度较快时，标准开发程序中的先导试验或评价时间往往被压缩，这样会进一步放大项目的决策风险。此时，管理者不能陷入单一高目标的执念中。例如，对某个气藏只制定一个生产10亿方的产能建设开发方案。这种缺乏多方案比选的单线思维，往往使企业失去了对该气藏的综合权衡最优解的缓冲空间。

我们看到的正反案例清晰印证了这一管理规律。以气藏1为例，面对中低渗透的复杂孔隙型白云岩储层，初期受制于资金有限以及在客观条件不成熟的情况下，采取了保守且循序渐进的滚动开发策略。这种对风险的谨慎把握，使得开发获得了很好的效果。该气藏稳产期超过了20年，目前采出程度46%，预计最终可达55%（见图2）。

相反，气藏2付出了代价。在上产任务急的情况下，一次性部署了多口井试图快速增产，结果遭遇了产量断崖式的递减，原本计划9年的稳产期锐减到短短4年。规模开发20年来，累计采出程度仅为12%，过快开发引发的严重水侵导致大量地质储量被永久锁定，难以再产生经济效益（见图3）。

如何在一定的不确定条件下规避此类失误？受访专家给出了破局之法：对于认识不清但很重要的复杂气藏，必须强制引入多场景的风险概率评估机制。鉴于地质资料（如地震和测井）固有的多解性（测量的间接性和有限性，使得同一组数据可以对应多种不同的地质解释），企业应当授权不同的平行团队分别制定阶梯式的产量预期（如10亿、8亿、7亿）进行情景规划。正如专家所强调的，评估不仅要有不同产量的预案，更要建立起一套包含水侵风险、达产风险、投资弹性等多维度的量化评价体系，将不同方案的潜在得失毫无保留地展现在决策桌面上，帮助管理者在风险和收益之间找到最佳的动态平衡点。

如今，这项防范单一性决策的管理措施已在本企业内部全面落地。所有新开发方案均被要求必须提供高、中、低三种产量设想的深度比选。管理层深刻体会到，多场景评估绝非增加流程负担，而是倒逼方案制定者和决策者进行深度思考的压力测试，它能有效对冲短期的过高增长冲动，从而做出真正保护气藏长期生命力的科学决策。

实践二  

打破部门墙

从形式协同走向实质融合的多学科团队

提倡多学科团队共同工作的理念在管理界并不新鲜，华为、腾讯等科技企业凭借敏捷的跨部门团队项目制取得巨大成功。在油气行业，深埋地下的油气储量是企业最核心的资产，其高质量开发要求地质、采油、钻井、地面工程，乃至经济评价等多个专业领域的深度协作。尽管企业也广泛倡导地质工程、勘探开发、技术经济的一体化，但在实际操作中，管理者往往面临着矩阵式管理的困境。多位受访专家坦言，受制于传统的科层制组织架构的束缚，专业人员的汇报和考核线条依然固化在各自的职能部门中，部门墙导致跨学科团队往往是松散的人员联合，这种协作大多停留在被动的咨询式层面，形式大于实质，难以在面对高风险地下气藏开发挑战时形成攻坚合力。

真正打破部门墙、实现端到端实质融合的典范是气藏3的开发实践（见图4）。面对这个探明地质储量高达4 000多亿立方米的裂缝-孔洞型白云岩气藏（按照国家储量委员会的规模标准，3 000亿立方米以上为特大型气藏），管理层高度重视，一开始就摒弃了常规的交接式工作流程，组建了高度专职化的多学科工作组。一位主导项目负责人回顾，该团队贯穿了从前期评价、试采到开发方案编制的全过程。自气藏2013年启动开发至今，整个工作的持续性很高，在公司和气矿两个层面，团队核心成员保持相对稳定，专门小组定期进行一轮轮的动态分析，确保气藏精细描述工作做到位。这种将目标深度绑定的实质性融合，为项目带来了非常好的开发效果。该气藏目前累计采出程度31%，稳产期已经超过10年，预计最终采出程度超过50%，实现同类型气藏的高位开发水平。

这项实践深刻启示管理者，具有共同目标的跨学科团队是驾驭复杂资产的关键，企业必须从组织架构和绩效机制出发，将专业人员从部门管理模式中解放出来，真正向以气藏为核心的项目制管理转型，这样才能形成降低重大开发风险的组织优势。

实践三  

拒绝经验主义

推动适用技术与资产特征的动态匹配

含油气盆地一般都会发育多套含油气层系，没有两个常规天然气藏是完全相同的，简单套用标准化的开发程序，往往会带来水土不服，轻者效益打折，重则资源浪费。管理高价值的油气资产，本质上是一个技术与储层特征不断动态匹配的过程，这要求在前期评价中开展严格的技术适应性论证，并在必要时启动针对性的科技攻关。

气藏4的开发，是典型的通过技术迭代扭转资产效益的案例（见图5）。该气藏在提交了500亿立方米储量后，由于其非均质性远超预期、高低渗透区域交错，早期少井高产的开发理念和直井动用技术在这里很不适应。一位专家说：“低渗透区根本无法实现有经济效益的开发，储量浪费很大，当时开发井没打完就被叫停，因为无法保证基本收益水平。”

面对开发停滞的气藏，团队积极转变观念，实施新技术攻关，用了5年的时间，通过强力推进水平井配套技术攻关与应用，实现了高、低渗区分区开发的目标。这一技术路线的重塑，成功盘活了低渗透区的储量，让原本无法经济开采的资源可以采得出、有效益。目前，该气藏最终采收率提高到70%以上，成为高质量开发的气藏。在另一个气藏的开发过程中，一线技术人员打破常规，针对储层连续性不佳的痛点，将直井大胆改为大斜度井，用非常规的技术成功解锁了常规气藏价值。

这些实践表明，油气藏开采时适用技术的攻关与应用，必须从过去隐性的技术探讨，上升为开发方案中显性的论证内容，只有持续追求技术的最优匹配度，才能最大限度发挥气藏的资源潜力，更能倒逼企业自身技术体系的持续迭代和进化。

实践四  

兼顾局部与全局

以系统性思维穿越气藏开发生命周期

由于复杂气藏的地质特征与现实限制，多数情况下都采用滚动开发的模式，即通过多个相对独立的小型方案叠加来推动气藏的动用。这种模式的优势在于快捷，能够实现“认识一块动用一块”，或者先动用甜点部分（即地质条件最优、具备最高商业开发价值的优质储层），再根据认识的深入动用其他储量。但这种方法的缺点在于容易陷入局部最优的陷阱，导致决策者只见到战术层面的“树木”，而失去了对整个气藏全生命周期情况的“森林”把握。沙特阿美作为全球最大的石油公司，提出的四大开发指导原则中有三项（尽可能低的资源浪费、最大化经济采收率、可持续发展）均与最大化动用和采出整体储量密切相关，也印证了全局系统性思维的重要性。

气藏5的开发是平衡局部与全局的典型案例（见图6）。面对平面上分布极不均匀，初期单井日产量只有几万方的孔洞-裂缝型白云岩气藏，团队巧妙融合了整体开发和滚动开发。一位专家分享了其中的逻辑：“在总体设计的框架下，我们开展了气藏精细描述，执行第一个利用水平井来穿透尽可能多的上层储层的方案时，就已经同步评估了对下层储层的潜在影响。第一个方案效果验证后，再启动第二个方案，以此类推。”这种以气藏整体采收率为终极目标的滚动迭代，使得气藏的潜力被不断清晰的释放出来。

相比而言，气藏6开发结果就比较苦涩（见图7）。对于这种零散分布的小而美的气藏串（即多个气藏像一串珠子一样在平面上分散分布且互不连通），如果当时在整体气藏状况未充分把握的情况下不进行整体部署，而是实行滚动开发，一个礁体一个礁体，一个方案一个方案走，将是非常好的开发效果！目前气藏的采收率仅为12%，预测最终也只能停留在20%左右，很多储量未来也将难以动用。

事实上，由于不同方案累加到单一气藏上，前一个方案的执行偏差必然会对后续方案以及整体采收率产生一定的影响。如果不进行全局性的同步修正，仅仅局限在单个方案的基准收益率，很容易做出不恰当的投资决策。目前，公司内部已经确立了全新的审核机制：在制定新方案时，必须强制性回顾前序方案的执行情况及其对整个气藏采收率的影响，从而要求开发人员始终站在全局的高度审视每个局部的方案。

实践五  

践行敏捷专业主义

让技术委员会机制驱动快速决策

在不确定的地质条件下，气藏开发过程中的开发异常是常态，此时决策和行动的敏捷性往往决定了气藏最终开发质量。传统的科层制审批流程漫长，容易错过最佳的窗口期。打破行政层级的束缚，赋予技术专家以核心决策权，建立以气藏可持续发展为目标导向的敏捷决策机制，显得尤为关键。

气藏7正是得益于这种高效的授权机制（见图8）。当气藏边界井出水后，一线技术团队无须等待漫长的层次审批，在拥有较大授权的气矿层面就迅速做出了控制该气井压力、减少生产的决定，并对其周边井同步采取干预措施，成功保护了核心产区。

与此相比，在组织缺乏这种决策专业性和敏捷性时，气藏8就付出了代价（见图9）。该气藏是一个水体活跃、开发难度大、地质储量400亿立方米的底水气藏（地层水在气藏的正下方），在见水初期，由于缺乏快速决策机制和对当期产量的硬性要求，未能迅速采取隔离和排水措施，导致下方的底水在短时间内迅速上升并侵入产气层，堵塞了天然气流动通道，而且这一过程无法逆转。事后虽进行了二次调整，但已无力回天，最终采出程度定格在较低水平的37%。还有一个气藏的生产井在显著出水后，受访专家说，“气矿知道保持这种采气速度会带来严重的后果，但由于产量任务重，加上又没有快速决策机制给气矿释放产量压力，结果就继续生产导致该井水淹，后期治理难度非常大”。

在举世瞩目的两弹一星的工程中，一位院士总结到，之所以能够克服如此多的困难和较短时间取得成果，很重要的一条经验就是，不懂技术的军工管理者主动将行动决策权移交给专家委员会，他们只负责资源保障和协调，从而实现了技术主导与科学决策。这一跨越时代的管理哲学同样适用于复杂气藏的运营，企业应当建立分级分类的技术委员会，由行政管理委员会对其进行部分资源支配权和产量调整权的授权，让更了解气藏、更懂技术的人发挥更大的决策作用。

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在不确定情况下推进复杂气藏的开发是一项重大挑战。在追求快速增长与短期效益的商业环境下，决策者容易陷入速度和局部优先的短期目标中。上述五项最佳管理实践，构成了降低系统性风险、提升气藏采收率与经济效益的重要举措。

目前，尽管多场景规划和系统性思维已经在本企业率先落地并释放出一定的管理红利，提升了决策者的风险透视能力与决策质量，但五项最佳管理实践的改革才刚刚开启。短期看，必须将适用技术动态匹配作为开发方案中的显性要求，追求技术的最优解。长期看，企业需打破固有的职能边界，进行组织重构，推动以气藏为核心的多学科项目团队走向实质融合；同时，要真正赋予技术委员会实质性的投资干预和产量调控权，并建立全生命周期的对标数据库，以高标准推动气藏运营能力持续迭代升级。

总之，对于越来越深、越来越复杂的气藏，高质量运营管理要求企业管理者克制短期扩张的冲动，建立起考验耐力、深度协作、系统思维与敏捷纠错能力的组织机制，才能真正穿越气藏在不确定性下的开发旅程，实现基业长青。

作者致谢：

在本研究过程中，公司开发管理部门、勘探开发研究院、生产单位中的14名同事参加了访谈，有的还对本文提出了中肯意见，在此特别感谢！

韩保庆 | 文  

韩保庆是中国石油正高级会计师，从事财务管理工作。

程明霞  孙燕 | 编辑