资生堂中国：艺术与科学共生，构筑长效人才生态

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150多年前，资生堂从《易经》中取下“资生”二字作为企业名称——“至哉坤元，万物资生”。“资生”意味着孕育万物、创造新生，也蕴含着对自然与生命的敬意。在那个工业文明快速发展的时代，这样一种带有东方哲思的命名，显得格外特别：它不仅关乎商业，更关乎人与世界之间的关系。

时至今日，这种理念并没有因为一家企业走向全球化而被稀释。相反，它逐渐沉淀为资生堂最核心的组织底色，奠定了这家企业长期以来对于人的理解。

“People First（以人为本）是资生堂最重要的文化。”资生堂中国人力资源副总裁高景薇表示，“这里的‘人’有双重含义，既指消费者，也指每一位资生堂员工。”

在AI快速进入职场、市场环境持续变化、年轻一代成为组织新力量的当下，企业对人的理解正在被重新审视。AI可以提升效率，数字工具可以优化流程，但一个组织真正的温度、信任、判断力和文化传承，仍然来自人。

这也构成了资生堂中国近年来组织与人才工作的核心命题：如何在变化中保持文化的连续性，如何让人才不断进化，又如何在人机共生的未来，守住组织中不可替代的人的价值。

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组织的底色：艺术与科学

“Art and Science（艺术与科学）”是高景薇反复提到的关键词。这不仅是一句品牌表达，更是资生堂150多年发展过程中形成的人才基因，构成了这家美妆企业区别于许多公司的独特气质。

在资生堂最早成立时，公司内部便设有三个核心部门：研发、创意和销售。创意与科研从一开始就并行存在，共同塑造了这家企业的发展路径。直到今天，这种双基因依然深刻影响着资生堂的人才标准。

高景薇提到，资生堂在选拔人才时，会特别关注一个人对“美”是否真正抱有热情和和独到见解。“美能够激发人们对更好生活的向往。”她认为，一个人对于美是否敏感，某种程度上也决定了其是否能够真正理解消费者。

但与此同时，资生堂对于科学又尤为严谨。截至2025年，在被称为化妆品行业“诺贝尔奖”的IFSCC（国际化妆品科学大会）奖项上，资生堂集团累计已获得33项，位居行业前列。这意味着，资生堂所理解的“美”，从来不是停留在感性层面的审美表达，而是建立在长期科研积累与技术创新之上的系统能力。

这种艺术与科学的融合，也体现在品牌体验中。从高端到大众，资生堂集团旗下各品牌形成了独特的品牌语言：殿堂级奢华品牌肌肤之钥CPB以极致工艺与华丽细节诠释低调奢华；SHISEIDO资生堂融合现代设计与东方哲学，呈现理性与感性的平衡之美；大众品牌怡丽丝尔ELIXIR则以金棕色调塑造胶原抗老专家的专业形象。从产品设计、柜台陈列到空间氛围，每个品牌都在各自的定位中，演绎独树一帜的美学体验。

这种设计并不仅仅是好看。在高景薇看来，它同时也是一种经营逻辑：通过统一的视觉语言形成品牌识别，通过沉浸式体验建立消费者情感连接，再进一步转化为商业价值。消费者走进柜台的第一时间，其实就已经在与品牌文化发生连接。

资生堂标志性的Logo“花椿”同样承载着这种文化融合。1915年，创始人福原信三以漂浮在水面的山茶花为灵感，将欧洲新艺术运动的流畅线条与东方审美结合，设计出沿用至今的“花椿”标识。它既象征着资生堂对完美品质的追求，也体现了东西方文化、艺术与商业之间的融合。

而这种文化氛围，也在潜移默化地影响员工。“即使有人一开始对美没有那么敏感，但长期处在这样的环境中，也会慢慢被熏陶。”高景薇表示。她认为，真正能够在资生堂长期发展的人，往往既具备理性的科学思维，也拥有对美与人的感知能力。

因为今天的企业越来越需要这样一种复合型人才：既能理解技术逻辑，又能理解消费者情绪；既拥有专业能力，也具备人文感知力。

越是不确定，越要投资人才

过去几年，消费行业经历明显波动。面对外部环境的不确定性，许多企业开始压缩培训预算、收紧人才投入。但资生堂中国却做了一个逆周期的决定：加大领导力与人才发展的投入。“我们希望从中国培养出未来资生堂集团的领导者。”高景薇表示。

为此，资生堂中国搭建了分层级领导力培养体系。高层管理者的课程由集团总部统一开发，确保全球视野与战略一致性；中层及以下管理人员，则由资生堂中国自主设计课程，更贴近中国市场的实际需求。

这种安排体现了资生堂中国在全球化与本土化之间的平衡：既要理解集团的整体方向，又要回应中国市场的速度、复杂度和变化。

而针对最接近消费者的一线零售员工，资生堂中国则启动了“资生堂中国零售管理学院”。能够进入零售管理学院的员工，并非普通轮训，而是经过严格筛选：既要求业绩达标，也要求具备一定年资。“第一批学员里，有很多工作二十多年的同事。”高景薇回忆，“他们非常感动，因为能够参加规格这么高的培训。”

更重要的是，这套培养体系并非短期课程。员工完成线下学习后，还要接受长达6个月的线上辅导，并持续追踪业绩表现。同时，这些学员回到柜台后，还会成为“内部小老师”，继续把培训内容传递给更多同事。通过这种方式，资生堂逐渐把总部的能力体系扩散至全国500多个柜台。

“无论外部环境如何变化，学习能力始终是员工最核心的竞争力，能够帮助我们迅速认清定位、优势和劣势，在复杂的竞争环境下找准战略方向。”高景薇表示。

因此，这几年，资生堂中国不仅持续开发与时俱进的培训课程，不断更新课程内容，确保培训体系能够跟上技术和市场变化，也在强化数字化学习平台的建设。依托线上学习系统，员工能够突破时间与空间限制，更灵活地获取学习资源。

除了正式培训体系之外，资生堂中国还鼓励一种更开放的内部学习文化。高景薇常常提到一句话：“三人行，必有我师焉。”在她看来，每个人都有自己的专长，组织真正重要的能力，不只是培养“超级个体”，而是让知识和经验能够在团队内部持续流动。

公司鼓励员工分享自己擅长的领域与经验，通过互助学习实现知识共享。这样的机制不仅能够提升团队整体适应力，也能够利用集体智慧弥补个体短板，让组织形成更强的学习韧性。

效率交给AI，温度留给人

AI正在快速进入组织管理。

从招聘、培训到员工服务、知识管理，越来越多HR工作开始被自动化与智能化重构。资生堂中国也已经开发了多项数字化工具。例如内部招聘系统，提升了人才库建设与招聘效率；又如内部数字助手“TOMO（小智）”，最初用于员工问答、会议室预订等基础服务，如今已逐渐升级为基于生成式AI的员工体验平台。“我们希望未来它不仅能回答问题，还能帮助员工做职业发展规划。”高景薇表示。

不过在她看来，AI再强，也无法替代组织中最核心的东西。

首先是信任。“信任是通过人与人长期相处建立起来的。”她表示，“无论是摩擦、帮助、感谢，还是共同经历困难，这种关系一定不是AI可以替代的。”

其次是共情与沟通能力。AI可以提供答案，但真正的沟通不仅是信息交换，更包括情绪感知、关系判断与情境理解。尤其是在复杂管理场景中，人对人的理解与情绪回应，依然无法被完全替代。

第三则是判断能力。AI也许能够比人掌握更多信息，但真正困难的时候，管理者需要面对的是复杂现场中的动态判断：如何理解不同人的立场、如何平衡多方利益、如何在不确定中做决策。这种综合性的判断能力，本质上仍然属于人。

因此，在她看来，未来企业并不会进入AI取代人的阶段，而是进入人机共生的新组织时代。而HR的角色，也将因此发生深刻变化。那些重复性的事务工作，会越来越多交给AI；但与此同时，HR在人文关怀、人才陪伴以及组织伦理上的价值会进一步强化。

高景薇用了一个形象的比喻：“HR就像产品经理，人就是我们的产品。”当一个优秀人才被招进来，就像一款产品被投放市场。HR的成就，不只是完成招聘，而是陪伴这个人一路成长，直到他成为令自己也满意的人才，甚至成为组织里的“明星产品”。

这正是“People First”在AI时代的深刻内涵：不是拒绝技术，而是在拥抱效率的同时，守住组织的温度。

这种组织温度，很难被系统流程复制。它不仅来源于企业的文化积淀，也来源于管理者对人才的长期陪伴与关注——无论是对员工成长的支持，还是在关键时刻的引导与激励。而这，恰恰是AI时代越来越珍贵的能力。

今天，越来越多企业都在讨论AI、效率与组织重构。但资生堂中国给出的答案是：真正决定一家企业能走多远的，不是工具本身，而是企业如何理解人。毕竟，再先进的技术，也无法替代一个组织中的信任、热情、共情与成长。

组织进化新坐标

当前全球经济与产业格局依然处于剧烈波动之中，AI 技术的加速演变与数智化浪潮正在重塑企业运行方式和组织逻辑。如何在动荡中保持韧性，在不确定中寻找确定，在内外压力下持续创新，成为每一个企业必须回答的问题。为此，哈佛商业评论中国联合杰出雇主调研机构推出 “组织进化新坐标” 专栏，希望通过对话领先企业，总结其战略、组织与人才布局的经验，探寻中国企业走向未来的路径与启示。

周强 | 文